Maquinaria Logística

EVOLUCIÓN DEL SECTOR. PRINCIPALES CAMBIOS Y TENDENCIAS POR LA PANDEMIA.- El año 2020 ha sido excepcional para la Distribución Alimentaria por el impacto de la Covid-19, porque hemos sido un sector esencial, que no se ha visto obligado a cerrar. La pandemia ha concentrado el consumo alimentario en el hogar y ha captado una parte importante del negocio de la hostelería. Esto ha hecho que la gran mayoría de supermercados haya experimentado crecimientos importantes, por encima de los registrados en 2019. En nuestro caso, Consum facturó 3.324,9 millones de euros en 2020, un 13,3% más que el ejercicio anterior. El crecimiento a superficie constante (sin las ventas de las aperturas) fue del 10,4%. Dicho crecimiento en ventas representa más de 7 puntos porcentuales por encima de la media del sector de la Distribución Alimentaria en España. Los resultados se situaron en 65,5 millones de euros, un 19,9% más. En cuanto a los cambios en los hábitos de consumo, la crisis sanitaria del coronavirus y el distanciamiento social ha provocado un gran impacto en el consumidor. Parece claro que determinadas tendencias que han venido con esta crisis se quedarán, como la preocupación por la salud, pero también por la sostenibilidad, así como el incremento de la compra online. Por otro lado, la mayor exigencia de higiene y seguridad también se van a imponer como factor de competitividad, y el consumidor post Covid-19 igualmente valorará de forma especial la proximidad, que se asocia a la seguridad. Nos esperan meses de incertidumbre por la pandemia, que se verán muy influenciados por los ritmos de la vacunación masiva. «No tenemos ninguna negociación sobre la mesa, pero no nos cerramos a posibles compras, ya que tenemos recursos y fortaleza financiera suficiente» LA COMPAÑÍA EN ESTE CONTEXTO. HITOS EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES.- Consum, como servicio esencial desde que comenzó la pandemia, activó medidas de higiene y distanciamiento social en los puntos de venta para garantizar que fueran lugares seguros, tanto para los clientes como para los trabajadores. Para garantizar la salud de los trabajadores se puso a su disposición todos los equipos de protección individual, como guantes, gel hidro-alcohólico, mascarillas, mamparas de protección, gafas protectoras, etc, incluso, un teléfono gratuito de apoyo psicológico. También, para garantizar la salud de los clientes, se implantó un sistema automático de control de aforo en todos los accesos a las tiendas, con información, en tiempo real, de la ocupación del centro respecto a los límites marcados por la normativa, se puso señalización de la distancia de seguridad en secciones de frescos y zonas de espera de cajas, gel desinfectante en las entradas al supermercado, refuerzo de limpieza adicional a mediodía y desinfecciones periódicas en carros y cestas en las tiendas, así como las cubetas y materiales de preparación de la compra online. También se instauró el uso obligatorio de la mascarilla, medida pionera en el sector antes de la exigencia legal y otra serie de medidas excepcionales durante los meses de confinamiento. Todas estas medidas de seguridad supusieron una inversión de 12 millones de euros. La crisis vivida por la Covid-19 puso a prueba la capacidad de los proveedores para atender los pedidos, la de las plataformas logísticas para gestionarlos y la del transporte capilar a tiendas para poder servirlos en los tramos horarios previstos. Gracias al esfuerzo conjunto, se pudo garantizar en todo momento el aprovisionamiento de los productos de primera necesidad, reafirmando la robustez de la cadena de suministro, que, en determinadas referencias, tuvo que soportar incrementos de demanda superiores al 200%, durante algunos meses respecto a la demanda habitual. Para gratificar el esfuerzo y la dedicación de los trabajadores de supermercados y plataformas por el aumento del volumen de trabajo durante las semanas de confinamiento, se abonó una paga extra de 283€ de media en la nómina de marzo de 2020. La Cooperativa remuneró de nuevo en enero de 2021 con una nueva «prima Covid» de 300 euros de media a sus equipos operativos. Estas pagas han beneficiado al 95% de la plantilla y ha supuesto para Consum una inversión total de 8,5 millones de euros. Además de todos los temas relacionados con la pandemia, Consum invirtió 116,6 millones de euros, destinados a la ampliación y adecuación de la red de tiendas y de las centrales logísticas, tanto de Quart de Poblet en Valencia, como de Las Torres de Cotillas en Murcia, así como a procesos de innovación y digitalización. En 2020, Consum abrió 52 nuevos supermercados, -9 propios y 43 franquicias Charter-, acometió 33 reformas y 11 ampliaciones, implantando su nuevo modelo de supermercado, disponible ya en 71 tiendas. Consum creó 1.355 nuevos puestos de trabajo en 2020, una cifra récord, hasta alcanzar una plantilla de 17.386 trabajadores, de los que el 72% son mujeres. En 2020 los socios-clientes se beneficiaron de descuentos en sus compras por valor de 49,7 millones de euros, un 9,5% más que durante el ejercicio anterior. La Cooperativa ha seguido apostando por la innovación orientada a las personas, a la que ha destinado 19,4 millones de euros en 2020 para proyectos de I+D+i, como el tique electrónico a través de la App Mundo Consum, cajas de autoservicio en dos supermercados, etiquetas electrónicas o gestión del turno a través de la App, entre otros. En 2020, Consum ha seguido colaborando con más de 1.100 proyectos sociales en todas las comunidades donde está presente, el triple que en 2019, con un valor de 19,7 millones de euros, un 8% más que el ejercicio anterior, dentro de su política de responsabilidad social. Consum procura cada año minimizar sus efectos sobre el entorno y, para ello, destinó 16,2 millones de euros a inversiones medioambientales, un 16,5% más que en 2019. La huella de carbono de la Cooperativa se ha reducido un 86,6% desde 2015, fruto de la incorporación de gases refrigerantes de temperatura negativa, alimentada con CO2 en las nuevas aperturas, los supermercados ecoeficientes y la mejora de los vehículos de la flota logística. EJES PRINCIPALES DE CRECIMIENTO Y SU PAPEL EN LA COMPAÑÍA.- Como he comentado antes, uno de los puntos principales de crecimiento del sector ha sido la propia pandemia, con todas las medidas restrictivas que ha habido, que ha hecho que el consumo del sector Horeca se trasladase al hogar. Además, la pandemia no ha impedido que las estrategias de expansión de la Distribución Alimentaria siguieran el rumbo establecido. En nuestro caso, hemos abierto 52 nuevos supermercados, -9 propios y 43 franquicias Charter-, y hemos acometido 33 reformas y 11 ampliaciones, superando las propias previsiones, al menos, en cuanto a las franquicias Charter se refiere. «La mayor exigencia de higiene y seguridad también se va a imponer como factor de competitividad, y el consumidor post Covid-19 igualmente valorará de forma especial la proximidad, que se asocia a la seguridad» EVOLUCIÓN DE LA MARCA DE DISTRIBUIDOR Y DESARROLLO DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- La penetración de las marcas blancas está ya muy estabilizada y equilibrada en torno al 44%-45% en el conjunto del mercado español. Parece que pueden haber tocado techo. En nuestro caso, es mucho menor ese porcentaje, pues se queda en el 20% en volumen de facturación y el 17%, en número de referencias. Como demuestran las cifras, nuestro modelo comercial no se basa en la marca de distribuidor, sino en tener un amplio abanico de marcas de fabricante, dando la posibilidad al consumidor para que elija lo que quiere comprar, es decir, que cada cliente nuestro pueda hacerse una cesta de compra adaptada a su bolsillo y necesidades: no elegimos por él, sino que él elige lo que más le gusta y conviene. LA VENTA ONLINE EN GRAN CONSUMO Y EVOLUCIÓN DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- El coronavirus no lo ha cambiado todo. Y aunque es cierto que se han producido incrementos muy importantes de la venta online de los supermercados, su porcentaje de participación sigue siendo residual, para lo que representa el total de la facturación de este sector. De hecho, el peso de la tienda física sigue siendo el motor de nuestro crecimiento. En 2020, las ventas de la tienda online de Consum se incrementaron un 58%, hasta alcanzar una facturación de 44,5 millones de euros, estando presente en 229 poblaciones de las provincias de Valencia, Alicante, Castellón, Barcelona, Tarragona, Almería y Murcia. Desde febrero de 2021 los clientes de Consum ya pueden hacer la compra online desde la App Mundo Consum. La ampliación a nuevas zonas y servicios en 2020 ha supuesto la creación de cerca de 450 nuevos puestos de trabajo específicos para la preparación de los pedidos y la logística online. Es cierto que la pandemia ha acelerado el proceso de digitalización de las empresas y ha dado un gran impulso a la compra online. Sin embargo, en alimentación, todavía pasarán muchos años hasta que alcance los niveles de facturación de la tienda física, aunque sí que es cierto que es un hábito de compra que ha venido para quedarse. DESARROLLO DEL MODELO DE FRANQUICIA.- El modelo de franquicia en alimentación está viviendo una buena época en los últimos cinco años, ya que se trata de un sector bastante estable a las crisis económicas y supone un modelo de autoempleo, con alta rentabilidad. Las ventas de Consum a Charter han superado las previsiones de 2020 como consecuencia de la pandemia, hasta alcanzar los 393,3 millones de euros, cifra que representa un 22,6% más respecto a las ventas de 2019. La franquicia de Consum ha cerrado el ejercicio 2020 con récord de aperturas hasta alcanzar las 330 tiendas en toda España, tras abrir 43 establecimientos, 14 más de los previstos. Estas aperturas se han concentrado, fundamentalmente, en la Comunidad Valenciana y Cataluña, con 16 inauguraciones cada una. En total, ha sumado a su red comercial más de 12.200 m2 de superficie. Además, la franquicia Charter permite que pequeños emprendedores tengan su propio negocio y generen autoempleo para ellos, además de contratar más trabajadores para su propio negocio. De hecho, con las nuevas aperturas de 2020, el número de trabajadores empleados por los franquiciados de Charter se ha incrementado un 12% respecto a 2019. De cara a 2021, las previsiones de la franquicia Charter son las de moderar el ritmo de expansión, con menos aperturas que en 2020, a razón de unas 30 aperturas al año, principalmente, en Cataluña y la Comunidad Valenciana y, en menor medida, en Castilla-La Mancha y la Región de Murcia. En cuanto a las ventas, las previsiones son un poco más conservadoras que otros años, motivadas por un menor número de aperturas y por la esperada ‘vuelta a la normalidad post-Covid’, que situaría las ventas de Consum a Charter en 390,6 millones de euros, cifra que supondría un decrecimiento del 0,7% respecto a 2020. Con la franquicia Charter, Consum cumple el objetivo social de dar servicio a las pequeñas poblaciones y barrios urbanos que no disponen de población suficiente para la implantación de un gran supermercado, pero que necesitan una buena instalación para sus compras diarias. Charter sigue con su objetivo de creación de un vínculo de colaboración con el comercio tradicional de cada zona. Ser franquiciado de Consum no supone pago de cánones ni royalties, solo el pago de la mercancía. RETOS Y DEBILIDADES A LOS QUE SE ENFRENTA EL GRAN CONSUMO. NUEVAS PALANCAS ESENCIALES.- El sector del Gran Consumo se tiene que seguir adaptando a dos tendencias que se han intensificado por la pandemia. Por un lado, la mayor conciencia social por parte del consumidor que se preocupa cada vez más por su salud, por la calidad, por el origen de lo que come, su composición, etc. De ahí, la apuesta de la distribución alimentaria por ofrecer productos saludables, con menos azúcar, sal y grasas, en línea con la Estrategia NAOS. Y, por otro lado, por la preocupación medioambiental de la sociedad, que busca lugares y productos que utilicen menos plásticos y materiales más ecológicos, que sean de proximidad o de km 0 para que su huella de carbono sea menor, que busca empresas que estén comprometidas con la economía circular y el cuidado del entorno, etc. En definitiva, el consumidor busca empresas comprometidas y socialmente responsables, que contribuyan con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y que tengan un propósito social y medioambiental, además del económico. ‘GUERRA DE PRECIOS’ EN LA DISTRIBUCIÓN ESPAÑOLA Y CONSECUENCIAS.- Pienso que las llamadas ‘guerras de precios’ siempre han existido. Eso es permanente y no necesitamos pandemias para que se desaten. Lo que ha ocurrido es que se ha intensificado en algún segmento de productos. Nuestro objetivo es no entrar en guerra de precios, en el sentido, de que no las vamos a provocar, pero sí que nos adaptaremos a ellas para ser competitivos. De hecho, Consum no vende más caro que nuestros competidores. NUEVO ESCENARIO PARA EL RETAIL. CONCENTRACIÓN DEL SECTOR EN ESPAÑA Y MOVIMIENTOS.- A nosotros nos ha beneficiado la pandemia porque nuestros supermercados se caracterizan por la proximidad y con las restricciones de movilidad que hemos tenido en el último año ha repercutido en nuestras ventas de manera positiva. La pandemia, sin embargo, no ha detenido las compras e inversiones por parte de la Distribución Alimentaria, como Carrefour con Supersol o el holding checo EP Corporate Group con el 50% de Caprabo a Eroski, entre otros. A corto plazo, puede ser que haya más movimientos en este sentido. En nuestro caso, en estos momentos, no tenemos ninguna negociación sobre la mesa en este sentido, pero no nos cerramos a posibles compras, ya que tenemos recursos y fortaleza financiera suficiente. PREVISIONES 2021.- Para 2021, la Cooperativa prevé abrir 37 supermercados más: 7 propios y 30 Charter y realizar 21 reformas y 23 ampliaciones. En cuanto a las ventas, prevemos una reducción del 1,6% ya que esperamos que en el segundo semestre del año la hostelería recupere, más o menos, su normalidad de apertura, lo que redundará en menos ventas para nuestro sector. Respecto a los resultados, prevemos aumentarlos un 3% hasta los 67 millones de euros. Por lo que se refiere a la generación de empleo, esperamos crear unos 800 puestos de trabajo nuevos, como consecuencia de las aperturas y de la ampliación de nuestra tienda online.

EVOLUCIÓN DEL SECTOR. PRINCIPALES CAMBIOS Y TENDENCIAS POR LA PANDEMIA.- Nuestro sector ha vivido un comportamiento positivo porque hemos tenido que responder a un importante aumento de la demanda. Esto ha requerido asumir retos y compromisos para garantizar la seguridad, tanto de clientes como de nuestros propios trabajadores. La gestión de la seguridad convivía al tiempo con la necesidad de garantizar el aprovisionamiento. Toda la cadena de valor ha estado a la altura, incluso en los momentos más tensos. Nadie estaba preparado para el impacto de una crisis de tal magnitud. Pero la realidad es que la distribución minorista de alimentación ha resuelto los retos planteados con nota alta, en comparación con otros países. No en vano, España ha sido el país de Europa con menos rotura de stock en las estanterías de las tiendas. Además, este ha sido un año en el que se han roto muchas barreras, algunas físicas y otras psicológicas, entre otras cosas, porque el consumidor se ha visto obligado a cambiar sus hábitos de consumo. Hay una gran oportunidad de futuro para la venta online de alimentación. En el caso de Eroski, hemos aumentado un 82% nuestras ventas por este canal, y aunque aun represente un número bajo en términos generales, avanza un cambio de tendencia. Afortunadamente estábamos preparados para satisfacer en buena medida la demanda creciente. Por razones obvias derivadas de las restricciones de movilidad, los supermercados de proximidad han sido los grandes beneficiados de esta situación. Este concepto de proximidad también ha estado presente en la toma de decisión de las compras de nuestros clientes, con un aumento del consumo local. Sea por una mayor conciencia sobre su propia salud o por un deseo de favorecer a las economías locales. Quizá el haber ganado conciencia sobre los efectos que un evento de la naturaleza pueda tener en el bienestar colectivo sea la única consecuencia positiva que haya podido tener la pandemia. Esto nos debería ayudar a atajar otros grandes retos globales, como, por ejemplo, el cambio climático. «La licencia para operar se volverá cada vez más cara para muchas empresas por la exigencia de los distintos grupos de interés en materia de sostenibilidad» LA COMPAÑÍA EN ESTE CONTEXTO. HITOS EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES.- En términos generales en Eroski hemos estado más en la acción que en el lamento. La pandemia nos ha obligado a modificar actuaciones, a emplear herramientas que ya no nos abandonarán y enriquecerán nuestro catálogo de opciones… pero la naturaleza humana y las organizaciones, como obras humanas, seguirán necesitando buscar y construir proyectos compartidos por equipos cohesionados. También es cierto que no todas las estrategias empresariales son igualmente resilientes ante un impacto. Tener una ágil y eficiente tienda online o una que no lo es, antes de la multiplicación de la demanda, ha sido una cuestión clave. Tener pocos proveedores y lejanos para un artículo o tener muchos y cercanos, también lo ha sido para tener las estanterías llenas. Tener personas y equipos capaces y entregados ha sido esencial, en Eroski y en toda la cadena de valor. La salud y la sostenibilidad, aplicadas de forma transversal a todos nuestros ámbitos de negocio han vuelto a ser clave, máxime en un año como este. No son asuntos que hayan quedado aparcados por este paréntesis, ni demandas que los distintos grupos de interés hayan dejado de hacer a nivel global. Por ello, este año, si cabe, hemos redoblado nuestros esfuerzos para ayudar a familias vulnerables o a los productores que habían visto mermados otros canales de venta como la restauración. También hemos seguido apostando por facilitar al consumidor el acceso a productos de calidad a buen precio a través del lanzamiento de nuestra marca propia Eroski Bio/Eco, mientras mantuvimos nuestro compromiso con el medioambiente y la reducción de emisiones contaminantes en nuestra red logística. Desde el punto de vista corporativo acabamos de inaugurar una nueva etapa en la que Eroski mira al futuro sin las limitaciones del pasado, centrados en nuestro compromiso como empresa-cooperativa y persiguiendo ser agente transformador en ámbitos como la alimentación, la salud o el medioambiente. EJES PRINCIPALES DE CRECIMIENTO Y SU PAPEL EN LA COMPAÑÍA.- Al margen del crecimiento aportado por la concentración del consumo alimentario en el hogar, que es un crecimiento ‘prestado’ desde el sector de la hostelería y que este acabará recuperando, lo cierto es que algunas de las tendencias más dinámicas del consumo van en el sentido favorable a la salud y el bienestar y al consumo responsable o sostenible. Estas tendencias no necesitan de grandes volúmenes de seguidores para producir efectos apreciables. El sector alimentario es de una dimensión estructuralmente estable y aquellas tendencias que muevan a un 5% de clientes ya se pueden considerar relevantes. El canal online, por ejemplo, no llega al 4% en la actualidad. Precisamente la misión y la estrategia de Eroski buscan facilitar a los consumidores la oportunidad de realizar un consumo más saludable y sostenible y enlaza perfectamente con las tendencias más dinámicas del mercado. Eso nos lleva a dar mayor presencia física, comercial y relacional a los productos y servicios relacionados. Incorporamos un alto número de novedades de los fabricantes o de nuestras propias marcas, productos que cubren esas necesidades: los Bio, veganos, la mayor oferta de frutas y verduras, la comida preparada saludable… son representativos de la plasmación de estas tendencias EVOLUCIÓN DE LA MARCA DE DISTRIBUIDOR Y DESARROLLO DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- Nuestra política con respecto a la Marca Propia sigue el ideal que persiguieron las cooperativas que fundaron Eroski en 1969: crear una marca accesible, que represente los valores de propios de una cooperativa, una marca que refleje una forma distinta de hacer las cosas. Lo hicimos entonces y lo seguimos haciendo, por ejemplo, con la mencionada incorporación de una gama Bio/Eco: hacemos accesible el consumo dotando a nuestra marca de valores como la sencillez, la honradez, la confianza y la cercanía. Nuestro modelo comercial «contigo» apuesta por ofrecer libertad de elección al consumidor con un amplio surtido que combina marca propia y marca de fabricante, con una fuerte apuesta por el producto fresco y de proximidad. LA VENTA ONLINE EN GRAN CONSUMO Y EVOLUCIÓN DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- El buen comportamiento de las ventas que tuvimos también se trasladó al canal online, que mantuvo su operatividad en todo momento durante la pandemia y llegó a multiplicar por cuatro su capacidad en la primera parte del ejercicio. Así, cerró 2020 con un crecimiento del 82% en sus ventas y una cuota de mercado de más del 20%. Los canales digitales del grupo, Eroski Online y Capraboacasa multiplicaron por cuatro el número de servicios durante el ejercicio 2020. Una buena explicación para entender los números pasa por entender que las barreras tradicionales de entrada para la compra de alimentación online se han roto durante la pandemia. Era habitual encontrar cierta resistencia por la forma y por el fondo. En primer lugar, porque llenar la cesta de la compra vía online es menos satisfactorio que, por ejemplo, comprar ropa. Se trata de algo rutinario que, desde un punto de vista hedonista, reporta menos placer. En segundo lugar, la compra de frescos parecía no tener demasiado desarrollo entre los clientes. Afortunadamente, la mitad de los nuevos clientes que hemos hecho durante el confinamiento han repetido con posterioridad. La pandemia nos ha dejado botando unos cuantos retos y oportunidades que tendremos que acometer en el futuro más cercano. Nos encontramos con un consumidor que ha adquirido conocimientos tecnológicos y que, además, está mejor equipado para sus compras online. Esto nos exige a las empresas una mayor inversión en innovación para hacer de su compra una experiencia más satisfactoria. Una compra que no empieza ni termina en un solo lugar. Se trata del puro concepto de omnicanalidad: la compra que se inicia en el móvil puede acabar en la tienda, o viceversa. El «funnel» de decisión de compra se ha complejizado y se ha multiplicado en sus variables. DESARROLLO DEL MODELO DE FRANQUICIA.- La pandemia ha puesto de manifiesto que el sector de la distribución minorista es un sector refugio, estable y con muy buenas perspectivas de futuro, precisamente por el viraje hacia la compra de proximidad que ha realizado el consumidor y que es característica de las franquicias. Este año las franquicias de Eroski han crecido 10 puntos por encima de la media de mercado, alcanzando cifras de crecimiento superiores al 20%. Esto ha sido posible gracias al amplio porfolio de enseñas que tenemos a disposición de aquellos que quieran acompañarnos en este proyecto y a la ultraproximidad tan propia de una tienda que se adapta al entorno en el que opera. Además de seguir buscando emprendedores que quieran sumarse al proyecto, en el futuro seguiremos explorando vías de colaboración con entidades empresariales, como es el caso del acuerdo establecido con la empresa petrolífera Avia o con entidades de la economía social como Gureak o Ampans. «Creo que habrá operaciones de diverso tipo y que podrían acabar derivando en operaciones de concentración» RETOS Y DEBILIDADES A LOS QUE SE ENFRENTA EL GRAN CONSUMO. NUEVAS PALANCAS ESENCIALES.- Desde el punto de vista económico y de consumo, asistimos a un escenario de incertidumbre en el que quizá se pueda apreciar cierto retraimiento en el comportamiento del consumidor debido a las dudas por su propia situación económica. Precisamente, esta gestión de la incertidumbre va a ser clave en el futuro más inmediato. Cada sector y cada empresa vive su particular situación, pero en términos generales sigue siendo necesario actuar con prudencia. El sector de la distribución de alimentación verá reducido su mercado, bien por una menor confianza, bien porque se recuperen otros capítulos de gasto que han estado retenidos hasta ahora. Hay dos palancas que serán fundamentales para entender la gestión empresarial del futuro: la digitalización y la sostenibilidad. Y lo serán, independientemente de la llegada de los fondos europeos Next Generation. Se está produciendo una transformación a marchas forzadas en muchos negocios. No vale tan solo con hacer más eficiente el canal online o actualizar una app. La pandemia nos ha traído un cambio de las bases sobre las que hemos sustentado el denominado estado de bienestar. Esto tendrá su afección en los productos que compramos, servicios que contratamos o la forma de relacionarnos con nuestra empresa, como trabajadores o consumidores. La licencia para operar se volverá cada vez más cara para muchas empresas por la exigencia de los distintos grupos de interés en materia de sostenibilidad. La pandemia ha puesto de relieve la importancia que los eventos de la naturaleza pueden llegar a tener en el bienestar social, pero a la vez ha demostrado que es posible luchar conjuntamente para paliarlos. El gran reto pendiente y difícilmente soslayable es el cambio climático. ‘GUERRA DE PRECIOS’ EN LA DISTRIBUCIÓN ESPAÑOLA Y CONSECUENCIAS.- Este año hay tensiones inflacionistas importantes por las subidas de muchas de las materias primas alimentarias: maíz, soja… esto augura la subida del precio de muchos productos, elaborados o no, cárnicos y lácteos, etc. Si estas subidas no se trasladan de forma ordenada al consumidor final, se producen grandes tensiones en la cadena de valor y las costuras se rasgan por los lugares más débiles. Los distribuidores debemos ser conscientes de que el precio final debe pagar los costos razonables de todos los integrantes de la cadena y debemos saber escucharlos para actuar en el momento necesario. Pero esta situación se produce cuando las cadenas de alimentación que han ganado cuota de mercado durante la pandemia van a querer guardarla y las que la han perdido van a querer recuperarla. Por eso, la competencia entre los distribuidores ya iba a ser más intensa de lo normal sin tener en cuenta las perspectivas de una mayor inflación en los costos y eso derivará en que tardará más en trasladarse a los precios. Todo esto conllevará una reducción de los márgenes. En todo caso, ninguna guerra de precios que haya tenido lugar en el pasado ha generado efectos positivos para los que la han desencadenado del sector de distribución ni para el resto de la cadena de valor, más bien al contrario. La consecuencia normal ha sido la de un debilitamiento general. NUEVO ESCENARIO PARA EL RETAIL. CONCENTRACIÓN DEL SECTOR EN ESPAÑA Y MOVIMIENTOS.- El sector de distribución minorista de alimentación trabaja en un mercado estable, que apenas crece, con márgenes muy pequeños. El año de la Covid ha sido una excepción que finalizará al mismo tiempo que la pandemia y, después, nos encontraremos de nuevo con esa situación estructural. Además, se suman factores que amenazan con reducir el margen o el tamaño del mercado: la digitalización del cliente, la compra online, los nuevos operadores entrantes que arañan cuotas o alejan la relación con el cliente… Por otra parte, creo que los operadores nos parecemos demasiado, sobre todo los que no somos discount, y que hay espacio para realizar propuestas más diferenciadas, en los formatos de conveniencia, en la aportación de valores diferentes a los clientes, valores de producto o de servicio. Para hacer frente a estos retos la mayor dimensión de la empresa no es siempre una solución sino un resultado del acierto en la solución. Hay muchos modos de conseguir las soluciones apropiadas que no pasan por la concentración. Sin embargo, el buen comportamiento del sector ante esta crisis ha favorecido el interés de los mercados de capitales por el mismo, cuando, además, el sector no está tan concentrado como en otros países. Por lo tanto, sí creo que habrá operaciones de diverso tipo y que podrían acabar derivando en operaciones de concentración. PREVISIONES 2021.- 2021 puede ser aun un año complicado. Es difícil de prever el ritmo al que volveremos a la normalidad, hay muchas incertidumbres acerca de los rebrotes o variantes, sobre la recuperación económica, la inflación… A las empresas nos toca formar parte de la solución para la reactivación social y económica, pero debemos seguir siendo prudentes y estar preparadas para un tiempo de incertidumbres.

Grupo Uvesco, que opera bajo la enseña BM Supermercados, y el grupo de distribución Eco Mora, que opera bajo la enseña La Despensa, han alcanzado un principio de acuerdo con la cadena de supermercados Condis, mediante el que, si se cumplen los trámites pendientes, se materializará la adquisición de sus 30 tiendas situadas en Madrid a lo largo del último trimestre. Fruto de este principio de acuerdo, Uvesco se hará con un total de 12 establecimientos y Eco Mora sumará a su negocio 18 establecimientos, en el que además se procederá a la subrogación de la plantilla de los supermercados. Ambos paquetes de tiendas aportarán unas ventas de alrededor de 35 millones a cada Grupo. Los 30 establecimientos adquiridos se ubican en Madrid y abarcan una superficie comercial de más de 18.000 metros cuadrados de sala de ventas. Las 12 tiendas Condis situadas en la zona norte y centro de la capital pasarán a formar parte de Grupo Uvesco (BM Supermercados) mientras que las otras 18 se convertirán en establecimientos de Grupo Eco Mora (La Despensa) De esta forma, el Plan de Expansión de BM Supermercados en la zona centro continúa afianzándose y se acerca al objetivo del grupo de alcanzar las 50 tiendas en 2027 en la Comunidad de Madrid. No en vano, desde el desembarco del grupo en 2017, la facturación en la Comunidad se ha ido incrementando de forma significativa, año tras año, hasta suponer más del 10% del total de sus ventas, previendo superar al final del año, si finalmente se materializa esta operación, las 40 tiendas en la zona de Madrid. La Despensa por su parte, continua avanzando en la expansión dentro de la comunidad madrileña. Con esta adquisición sumará 36 tiendas en la citada comunidad, cuya facturación supondrá algo más del 25% del volumen total del negocio y además permitirá a la toledana, líder regional en Castilla-La Mancha, superar la barrera de los 300 millones de facturación. Grupo Uvesco, que opera bajo las enseñas BM Supermercados y Super Amara, actualmente cuenta con 241 supermercados propios, tienda online, y 4 plataformas además de 18 franquicias. Está presente en País Vasco, Navarra, Cantabria, La Rioja, Madrid y Ávila. La cadena de supermercados cerró el pasado ejercicio con una facturación total de 954 millones de euros, y cuenta con un equipo formado por más de 6.000 personas. En concreto, en la zona centro cuenta actualmente con 24 supermercados BM y da empleo a 600 personas, y esta operación viene a reforzar el plan de expansión que inició en 2017 con la compra de la cadena Gigante y la previsión de abrir 50 supermercados en 10 años. Entre los proyectos para este año se encuentran la apertura de siete establecimientos entre Madrid Centro, Pozuelo de Alarcón, Collado Villalba y Galapagar. Por su parte, Grupo Eco Mora es una empresa familiar de capital 100% castellano manchego, opera bajo las enseñas La Despensa, Ecofamilia y La Despensa Express (línea de franquicias). Está presente con más de 100 puntos de venta repartidos por las provincias de Toledo, Ciudad Real, Albacete, Madrid, Cuenca y Ávila. Cuenta con un centro logístico de más de 30.000 metros en la provincia de Toledo. A cierre de 2020, Grupo Eco Mora alcanzó una facturación de mas de 240 millones, dando empleo a cerca de 1.600 trabajadores.En lo que va de 2021 ya ha inaugurado 3 nuevas tiendas propias, a las que próximamente se le sumarán 6 nuevos proyectos situados en Villarrobledo, Toledo Capital, Olías del Rey, Villanueva de los Infantes y dos en Madrid centro.

Grupo DIA ha concluido con éxito el proceso de ampliación de capital por un total de 1.028 millones de euros. De esta cantidad, 769 millones de euros corresponden a la conversión por parte de LetterOne de deuda de la compañía en fondos propios, y otros cerca de 259 millones de euros corresponden al tramo dinerario de la ampliación de capital, destinado en primera instancia a accionistas minoritarios, en el que se han suscrito la totalidad de las 12.927.555.100 nuevas acciones de dicho tramo. El proceso de ampliación de capital ha sido por un total de 1.028 millones de euros La demanda del tramo dinerario ha superado en 1,67 veces la oferta de las nuevas acciones ofrecidas. Esto representa una demanda total de aproximadamente 433 millones de euros. La operación dota a la compañía de una estructura de capital óptima, supone una nueva inyección de liquidez que acelerará el proceso de transformación de Grupo DIA y elimina la situación de patrimonio neto negativo en la que se encontraba la compañía, evitando por tanto que incurra en causa legal de disolución. Sobre la operación, Stephan DuCharme, presidente Ejecutivo de Grupo DIA ha señalado que «la culminación exitosa de la ampliación de capital demuestra de manera clara la confianza que está generando el proyecto de Grupo DIA en todos sus grupos de interés». «Quisiera agradecer a todos los accionistas, tanto a aquellos que ya estaban presentes en el capital como a los nuevos inversores, su respaldo a este proceso, en especial en el segundo tramo. La compañía podrá ahora centrarse de manera exclusiva en el desarrollo de su negocio que ya ha iniciado y que ha comenzado a dar sus frutos», ha indicado DuCharme. Distribuidora Internacional de Alimentación cuenta en la actualidad con cerca de 6.100 tiendas propias y franquicias en España, Portugal, Brasil y Argentina. El grupo tiene más de 39.000 empleados en todo el mundo y más de 20 millones de clientes.