Maquinaria Logística

EVOLUCIÓN DEL SECTOR. PRINCIPALES CAMBIOS Y TENDENCIAS POR LA PANDEMIA.- Estamos en el ecuador de 2021 y, sin duda, el sector de la distribución, no solo en nuestro país, ha demostrado su fortaleza, eficiencia y capacidad de adaptación al servicio del cliente frente a las crisis que afectan a la sociedad, incluso ante un escenario tan imprevisible como el que estamos viviendo. Durante la pandemia se ha demostrado y reconocido que somos un sector estratégico, esencial para la comunidad. En nuestro caso, la implicación de nuestros socios, empleados y proveedores ha sido ejemplar, se ha realizado un gran esfuerzo inversor asociado a la pandemia para adaptar con velocidad medidas de protección para las personas, la colaboración con el resto de los agentes de la cadena agroalimentaria y el establecimiento de multitud de vías de comunicación hacia trabajadores y clientes. Los nuevos costes de origen regulatorio que el comercio en España soporta anualmente ascienden a 1.774 millones de euros. De esta cantidad, 514 millones de euros corresponden a gastos directamente derivados de las medidas de seguridad implantadas en los comercios para luchar contra el Covid-19 y seguir prestando servicio con la máxima seguridad sanitaria para clientes y trabajadores, lo que permite abastecer a la población de todos los productos necesarios para su bienestar. A pesar de las restricciones e incertidumbres en las que realizamos nuestra actividad, en España hemos conseguido ser el país con menor rotura de stock y hemos asegurado el suministro de alimentación, aportando tranquilidad a los clientes. A esa tranquilidad se suma la esperanza y la ilusión ante la llegada masiva de vacunas, el fin del Estado de Alarma y las buenas noticias para otros sectores que comienzan a recuperar su actividad. Todavía es pronto para saber cómo será el consumidor que nos deje la crisis sanitaria y dependerá en buena medida de la evolución de la propia economía. Sabemos que el consumidor ha sido consciente de las ventajas del supermercado de proximidad como el lugar en el que, cerca de su domicilio, de su casa, puede ir andando si así lo desea para acceder a una compra completa, variada, segura y a precios competitivos. Al cierre del ejercicio 2020, Covirán disponía de supermercados en 1.344 poblaciones españolas, y de ellos era la única opción comercial en 337 municipios. Una muestra más de nuestro compromiso social, porque conseguimos que en España no existan los desiertos alimentarios y que todos los ciudadanos tengan acceso a todo tipo de alimentos; nuestro compromiso económico porque creamos empleo y riqueza en los lugares en que operamos; y compromiso medioambiental porque contribuimos al mantenimiento de la actividad de los productores en las zonas rurales. En cuanto a las tendencias que ya estaban antes de la pandemia y que se han acelerado en estos meses, detectamos el interés por una alimentación saludable, la preocupación de los consumidores por las cuestiones medioambientales y la transformación digital que todos hemos aceptado en nuestra actividad cotidiana. 2021 será un año de crecimiento moderado del sector. Aumentará en 2021 respecto a 2019, el periodo previo a la pandemia, si bien se espera un estancamiento o crecimiento plano en comparación con un 2020 excepcional. La confianza del cliente en nuestra marca, en la enseña, es el valor diferencial frente a la competencia, más allá de canales complementarios para una oferta más integral. «Tanto la distribución como también el sector fabricación han advertido de las tensiones que están ocasionando ya la guerra de precios» LA COMPAÑÍA EN ESTE CONTEXTO. HITOS EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES.- La Cooperativa y los Socios han tenido un comportamiento ejemplar, no podría estar más orgullosa de las 15.560 personas (empleados de los supermercados y de la propia Cooperativa) que hacen posible la actividad en 2.876 supermercados Covirán, 2.595 de ellos en España y el resto en Portugal, principalmente. Estos datos, permiten a Covirán mantener su 2º lugar en el ranking nacional del sector por número de establecimientos, posicionamiento que se ha consolidado en los últimos años. Los supermercados Covirán son líderes en el modelo proximidad en España, alcanzando la segunda posición en Portugal con un importante crecimiento en el metraje de sala de ventas, incrementando un 4,9% los establecimientos con más de 150 metros cuadrados. El valor de este modelo de negocio ha quedado patente durante la pandemia con un importante número de aperturas, alcanzando un incremento neto del 0,7%. La presencia de la mujer ha aumentado tanto en España, el 49,7% del total socios, como en Portugal, 35,1% y en el apartado multiculturalidad, el 8% de los Socios procede de 21 países y dan empleo en sus supermercados a 1.019 personas. Estos últimos doce meses han sido difíciles, complejos de gestionar, nos han obligado a dar lo mejor de nosotros desde los primeros momentos. Una realidad que ha sido posible gracias a una combinación de esfuerzo, compromiso, diligencia y responsabilidad que ha permitido a Covirán incrementar un 21,5% las ventas brutas bajo enseña, alcanzando los 1.703 millones de euros del ejercicio 2020. Covirán llega a su 60 Aniversario con su modelo cooperativo más fortalecido que nunca. En este año que ha tensionado al máximo la cadena de suministro, nuestra red logística ha mostrado también su fortaleza y su capilaridad. En 2020 se ha seguido trabajando en la mejora de la calidad del surtido, reformulando la composición de los productos de la marca propia, 1.276 en España y 1.180 en Portugal, para hacerlos más saludables y colaborando con los proveedores locales para ofrecer una amplia gama de productos frescos y de calidad contrastada. Covirán ha situado a sus supermercados a la vanguardia en eficiencia con un modelo de negocio moderno e innovador, en proceso de evolución, un formato que cumple once años de implantación, cerrando en 2020 con 267 supermercados que materializan este modelo. Los progresos que se han dado en materia de sostenibilidad y accesibilidad tienen hoy su reflejo en los 71 puntos de venta responsable de Covirán, un modelo que incorpora la mejora de la accesibilidad, la lucha contra el desperdicio de alimentos, la eficiencia energética, la contratación responsable y la colaboración con el territorio donde están ubicados. En 2020, Covirán y sus socios han colaborado más que nunca a través de programas de sensibilización sobre hábitos de vida saludable, así como otras acciones para ayudar a personas desfavorecidas cuya situación se agravó con la crisis causada por el coronavirus, con 187 colaboraciones que tuvieron 50.438 impactos directos. Hemos proseguido en 2020 la senda de la sostenibilidad y el respeto al medio ambiente de nuestro modelo de negocio, con la reducción de emisiones, de plásticos la mejora de la eficiencia energética, la optimización de recursos y el aprovechamiento de los residuos. Sin duda el mayor hito de Covirán ha sido y es ofrecer supermercados abastecidos donde los clientes pueden realizar la compra con todas las medidas de seguridad y siempre cerca de sus domicilios, incluso en situaciones excepcionales como es la pandemia. EJES PRINCIPALES DE CRECIMIENTO Y SU PAPEL EN LA COMPAÑÍA.- El supermercado sigue siendo el principal canal de compra elegido por los españoles, con un 33%, seguido por las tiendas especialistas. En estos momentos post-Covid, el shopper español premia la proximidad y la cercanía, la proximidad a su domicilio y la cercanía en la gestión, el conocimiento del cliente, un servicio personalizado es un valor diferencial a la hora de seleccionar la oferta comercial. Aunque las diferencias geográficas definan nuestra segmentación de los clientes, hay cuestiones que afectan a todos los consumidores y serán los ejes principales que marcarán el crecimiento en el mercado nacional, y estarán en torno al precio, la comodidad, la salud, la sostenibilidad, el impacto social y la experiencia de compra. Covirán, una cooperativa destinada a ofrecer a sus socios una oferta integral de negocio, sabe que debe seguir contribuyendo a proporcionar horizontes de certeza y confianza y son nuestros socios los que están plenamente integrados en el territorio donde realizan su actividad, con un amplio conocimiento de sus clientes a los que ofrece un modelo sostenible y una oferta a su medida. Indudablemente esta crisis ha supuesto un punto de inflexión para todos nosotros, al mismo tiempo nos ha dado la oportunidad de revisar en profundidad nuestro modelo de negocio y los pilares en los que se asienta nuestra estrategia que nos ha permitido cumplir 60 años de vida. El resultado ha confirmado que muchas tendencias que estábamos implementando se han acelerado, nuestra transformación cultural y digital, la sostenibilidad del modelo de negocio, nuestra apuesta por la salud con un surtido adaptado a las necesidades del cliente, el cuidado del medioambiente y la comunicación veraz. EVOLUCIÓN DE LA MARCA DE DISTRIBUIDOR Y DESARROLLO DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- Según Kantar, la MDD ha liderado el crecimiento de las marcas en 2020, gracias a una mayor oferta en los lineales, con una subida del 12% frente al 11% del mercado de gran consumo. Por el contrario, las marcas líderes, que también han registrado crecimientos, aunque inferiores, tienen terreno por ganar trabajando el punto de venta. Dos de cada tres hogares (67%) toman las decisiones sobre qué marca comprar en la tienda. De hecho, el 80% del negocio posible de las marcas se juega en el punto de venta, siendo la marca propia la gran beneficiada de las decisiones tomadas en la tienda, según asegura Kantar. En los lineales de Covirán se mantiene el equilibrio entre la marca Covirán y las marcas de nuestros mejores fabricantes; hemos finalizado 2020 sin llegar al 30% de MDD sobre MDF, por ello tenemos recorrido en el desarrollo de nuestro surtido de marca propia. Nuestros Socios tienen a su disposición un amplio surtido de artículos de marca Covirán que cubren las necesidades de los consumidores. De ellos, 1.276 son productos de marca Covirán en España y 1.180 en Portugal. En 2020 se lanzaron 31 nuevos artículos en España y 21 en Portugal. En el marco de la Estrategia NAOS Covirán ha reformulado 197 artículos de su marca, reduciendo la sal, grasas saturadas y azúcares añadidos, y ha ampliado el listado del surtido apto para las personas intolerantes al gluten y la lactosa. LA VENTA ONLINE EN GRAN CONSUMO Y EVOLUCIÓN DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- La venta online es otra de las tendencias de crecimiento acelerado que se ha consolidado con la pandemia. El crecimiento experimentado del e-commerce está condicionando el presente y el futuro del sector Gran Consumo y hay que dar respuesta. No obstante, aunque para un offline es menos costoso invertir para ser online que recorrer el camino contrario, la transformación cultural y estructural es más complicada llevarla a cabo en el mundo tradicional que en el sector tecnológico. En Covirán creamos el canal online hace dos años, un servicio novedoso ya que cada uno de nuestros supermercados Covirán puede implantar el e-commerce a medida de sus clientes y su surtido. Pero durante la pandemia, mientras otros players han potenciado el canal online para ganar clientes, en nuestros establecimientos nos ha ocurrido lo contrario, entraban mucha más gente en nuestras tiendas y han priorizado nuestra cercanía y proximidad. No obstante, es un proyecto prioritario a partir de ahora y creemos que cada vez más socios irán adoptándolo en los próximos años. De todas formas, la tienda física sigue siendo el principal campo de juego, la mayoría de los clientes siguen comprando la alimentación exclusivamente en tiendas físicas. «2021 será un año de crecimiento moderado del sector» DESARROLLO DEL MODELO DE FRANQUICIA.- En el sector cohabitan diferentes modelos de negocio, que aportan diversidad y una oferta variada los emprendedores. Covirán lleva 60 años operando bajo su modelo cooperativo, un formato más flexible y social, donde todos los socios son iguales, y que logra una mayor redistribución de la riqueza en el entorno, además de contribuir a la creación de empleo de la mano de nuestros asociados. El crecimiento viene determinado por la incorporación de detallistas independientes, que encuentran en nosotros una central de compras y de servicios, que le acerca todo lo necesario para competir en condiciones de igualdad con el resto de los operadores. De la misma manera, nos hemos convertido en una solución para otros grupos y cooperativas de España y Portugal, que han encontrado en nosotros un modelo solvente y con un proyecto de futuro. En relación con nuestro modelo de negocio y en estos momentos, las cooperativas representan el 54% de las empresas que conforman el sector de la Economía Social en España, y a nivel mundial, son más de tres millones las cooperativas existentes, generando empleo a 280 millones de personas (el 10% de la población activa mundial). Al igual que otras empresas de la Economía Social, las cooperativas han cumplido con la función de brindar una asistencia fundamental a sus miembros por medio de la adaptación de sus servicios y, tal y como defienden desde la Economía Social, se convierten en el camino necesario hacia una mayor resiliencia tras la crisis del coronavirus. Ante esta realidad, la ONU ha destacado los principios de ayuda a la comunidad que rigen a las cooperativas y llama a seguir ese ejemplo de solidaridad. En este contexto, se ha subrayado la contribución de las cooperativas para hacer frente a la pandemia y el cambio climático para encaminarse a la obtención de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y forjar un futuro inclusivo e igualitario. Como empresa de Economía Social, Covirán es una cooperativa que contribuye a generar desarrollo y crecimiento en todos los territorios en los que se asienta, convirtiéndose en una sólida respuesta de futuro para miles de pequeños y medianos empresarios, que generan a su vez empleo de calidad en su ámbito más cercano y propicia una mejor redistribución de la riqueza generada. Una de las metas de esta empresa es influir de manera positiva en el tejido social, evitando que desaparezcan muchas empresas familiares y también un modelo que, por su capilaridad ayuda a fijar población al territorio y fundamentalmente en el ámbito rural, en un momento en el que todos debemos ayudar a ello. RETOS Y DEBILIDADES A LOS QUE SE ENFRENTA EL GRAN CONSUMO. NUEVAS PALANCAS ESENCIALES.- La incertidumbre se ha asentado en el presente y futuro de nuestro sector, un escenario ya conocido donde la coordinación y la eficiencia de la cadena agroalimentaria ha conseguido que podamos garantizar el abastecimiento de nuestros supermercados y la tranquilidad de la sociedad. Nuestra ya demostrada capacidad de adaptación en un sector tan competitivo, donde cada acto de compra es más valioso que nunca, el cliente elige entre todas las opciones a su disposición, y las fórmulas ganadoras serán aquellas que no apelen a un único atributo sino también a la creación de un vínculo verdadero con el consumidor. Las empresas estamos en continuo proceso de revisión de nuestras estrategias para ofrecer un modelo de negocio que satisfaga a nuestros clientes y al mismo tiempo sea rentable y escalable. Las palancas esenciales en estos momentos son la proximidad y cercanía con el cliente, incrementando su comodidad y evitando cualquier fricción en los distintos canales de venta; la evolución y transformación de la tienda, donde la confianza y seguridad de las personas sea prioritario; la conexión con el consumidor final, el desafío de la última milla se ha convertido en un objetivo común del sector; la continua transformación digital y cultural para crear una propuesta de valor e individualizada y por último, la sostenibilidad, que permite compartir los objetivos comunes como la salud, la accesibilidad, la diversidad, la economía circular y el cuidado del medio ambiente, de manera veraz y efectiva, es un factor muy importante en la decisión de compra del cliente. ‘GUERRA DE PRECIOS’ EN LA DISTRIBUCIÓN ESPAÑOLA Y CONSECUENCIAS.- Tanto la distribución como también el sector fabricación han advertido de las tensiones que están ocasionando ya la guerra de precios que se está viviendo, después de que algunos operadores hayan apostado por fuertes promociones, descuentos y bajada de precios para ganar cuota de mercado en España. El consumidor va menos veces al supermercado, pero llena más su cesta, lo que hace que cada ocasión de compra se vuelva más valiosa a la hora de afianzar compradores. Pero la crisis actual también está derribando algunos mitos relacionados con la estrategia de precios, así lo traslada Nielsen, esperábamos que aumentara de forma notable la sensibilidad del consumidor a los precios, pero la realidad es que esto no ha ocurrido masivamente. No obstante, el sector debe mejorar la eficiencia promocional para atraer al comprador que busca más el ahorro. NUEVO ESCENARIO PARA EL RETAIL. CONCENTRACIÓN DEL SECTOR EN ESPAÑA Y MOVIMIENTOS.- Las empresas debemos dotarnos de mecanismos de gobierno y de gestión que nos ayuden a anticipar y gestionar las crisis venideras, del tipo que sean, y conseguir disponer de la velocidad, la profundidad y el conocimiento para afrontarlas con éxito. Debemos aprovechar las tecnologías que nos permitan optimizar las operaciones a medio y largo plazo y evaluar de manera continua a nuestros clientes para conocer sus cambios de hábitos e identificar el impacto en nuestro modelo de negocio. Pese a la complejidad del entorno y la incertidumbre, hay tendencias globales que pueden ayudarnos en el desarrollo de la estrategia y los planes de transformación de nuestro sector. La colaboración y el nivel de eficacia durante la pandemia del sector Gran Consumo deben ser el punto de partida para afrontar los tiempos venideros. PREVISIONES 2021.- Las previsiones son moderadamente optimistas: el progresivo levantamiento de las restricciones y la recuperación de la normalidad está provocando parte del consumo fuera del hogar. Como no tendría sentido realizar la valoración respecto al 2020, un año excepcional y sin precedentes, nos basaremos en 2019 para hacer comparativas llegado el momento, de modo que obtengamos una foto lo más acorde posible a la realidad. Sí que tenemos la sensación de que la pandemia ha consolidado un crecimiento de consumo en los hogares, lo que hace que se estime un 2021 mejor que la época pre-pandemia en muchos sentidos.

El pasado 5 de agosto, la cadena de supermercados Ahorramas reabrió, tras una remodelación integral, su punto de venta en el número 24 de la Avenida de Alcalá en Azuqueca de Henares (Guadalajara), que emplea a 40 personas. La renovación de su imagen interior y la adaptación exterior al nuevo logo se ponen al servicio de más de 40.400 habitantes. La tienda cuenta con una superficie total de 2.411 metros cuadrados, de los cuales 699 están destinados a la sala de ventas. El establecimiento dispone de parking con 52 plazas, de las cuales 43 son cubiertas. Además, cuenta con dos puntos de recarga para vehículos eléctricos. Entre los beneficios que ofrece destacan el servicio a domicilio, la cortadora de pan, la máquina de zumos o las taquillas inteligentes Citypaq de Correos. Dentro de su compromiso con el medioambiente, el supermercado Ahorramas de la Avenida de Alcalá dispone de un punto de recogida de pilas usadas. Y en su lucha contra el Covid, Ahorramas ha instalado estaciones de higiene. Actualmente, Ahorramas cuenta con otros dos establecimientos en la localidad de Azuqueca de Henares. Concretamente, en el número 9 de la Avenida de la Paz y en Avenida del Ferrocarril s/n. En total, son 10 las tiendas de Ahorramas ubicadas en la provincia de Guadalajara, que emplean a un total de 452 personas, y 266 las tiendas en la Comunidad de Madrid y Castilla-La Mancha. Ahorramas está llevando a cabo la renovación de su imagen, tanto interior como exterior, así como la integración del concepto de mercado tradicional de productos frescos y de calidad, junto a la vanguardia tecnológica aplicada al turno de espera para cada sección mediante pantallas digitales.

Cuando a finales de 2020 proyectábamos qué iba a pasar durante este año esbozábamos un primer semestre con una economía muy marcada aun por las restricciones de la pandemia y una segunda mitad de año de vuelta a la normalidad e inicio de la recuperación. Lamentablemente, cuando todo apuntaba en buena dirección, el inicio del segundo verano de pandemia pero el primero con vacuna está coincidiendo con una quinta ola de la crisis sanitaria y con la aplicación de nuevas restricciones. El repunte de los contagios en España y las recomendaciones de países como Francia de no viajar a nuestro país es un nuevo mazazo para un sector como el de la hostelería y el turismo que, tras una etapa durísima, comenzaba a ver la luz al final del túnel. Dadas las circunstancias habrá que seguir minuto a minuto la evolución de la pandemia para poder hacer previsiones y confirmar si esta nueva ola hace que cambien de planes ese 53% de españoles que, según el barómetro Shopperview de AECOC, se mostraba decidido hace unas semanas a salir de vacaciones. «Las fórmulas de siempre no van a resultar eficaces para afrontar con éxito los nuevos desafíos» También habrá que analizar el posible impacto de la nueva situación en la confianza del consumidor. Y es que conviene recordar que hasta hace tan sólo unos días los avances en la vacunación marcaban una gran diferencia con respecto a la campaña de verano del pasado año y que, hasta el momento, la confianza del consumidor ha ido aumentando mes a mes, lo cual es clave para dinamizar el consumo. Por ello, lejos de caer en el pesimismo debemos seguir trabajando para trasladar confianza al conjunto de la sociedad y para reactivar una economía que en 2020 vio desaparecer a 207.000 empresas, 323.000 autónomos y perdió el 11% de su PIB. Los agentes políticos, económicos y sociales tenemos la enorme responsabilidad de trabajar, codo con codo, para reanimar una economía que en 2020 ha quedado gravemente herida pero que, con las medidas adecuadas, puede recuperarse. Es un desafío que en AECOC asumimos plenamente y desde la convicción de que el gran consumo puede ejercer como motor de la reactivación económica y social de nuestro país. En ese sentido, es importante resaltar que la cadena de valor del gran consumo aporta cerca de 4,5 millones de puestos de trabajo al conjunto de la sociedad y más del 25% del PIB y que, durante los peores momentos de esta crisis, ha sido sostén de la economía gracias a su resiliencia y capacidad de liderazgo. La crisis del COVID-19 nos está dejando grandes aprendizajes y, sin duda, uno de ellos es que las fórmulas de siempre no van a resultar eficaces para afrontar con éxito los nuevos desafíos. La Comisión Europea ha señalado la sostenibilidad, la digitalización y la mejora de la competitividad empresarial como los ejes sobre los que apalancar la recuperación económica. . Unos ejes que coinciden plenamente con los pilares del plan estratégico de AECOC 2020-2023. En ese marco de actuación, desde la Asociación vamos a seguir trabajando para ayudar a nuestras más de 31.000 empresas a avanzar en áreas como la sostenibilidad y el impulso de la economía circular; la transparencia de la cadena de valor; eficiencia y excelencia en las operaciones; la anticipación al marco regulatorio; la gestión del talento y el desarrollo de las capacidades digitales y de la omnicanalidad. El escenario actual hace, además, más necesario que nunca monitorizar los cambios que se están produciendo en los hábitos del consumidor, la evolución de la situación económica y también en cómo el marco legislativo impacta en los planes de nuestras empresas. «Las compañías del gran consumo tienen la capacidad y la voluntad de liderar la recuperación económica de nuestro país y, desde AECOC, vamos a seguir trabajando para ayudarlas a conseguirlo» Estos son los ejes de nuestro plan de acción para los próximos años y nuestro compromiso con las empresas asociadas. Pero, además, tenemos un compromiso adicional con la recuperación económica de todos los sectores a los que agrupamos. Conviene precisar que la crisis del COVID-19 ha impactado de manera muy dispar en los distintos sectores que conforman la realidad de AECOC. Así, mientras la distribución alimentaria fue declarada esencial y pudo mantener su actividad, la hostelería – y toda la industria de alimentación y bebidas que le da servicio- o todo el comercio no alimentario han sufrido un terrible impacto por el cierre impuesto a sus negocios. La progresiva recuperación de la normalidad ha permitido que el consumo doméstico y el del fuera del hogar vuelvan a convivir –y habrá que ver como evoluciona esa convivencia- y, por otro lado, sectores como el de la ferretería y el bricolaje o la electrónica de consumo que, al inicio de la pandemia sufrieron mucho, ahora están registrando cifras de venta récord debido al incremento del tiempo que el consumidor pasa en el hogar y la inversión que hace en el mismo para hacerlo más confortable y lo más adaptado posible a su nuevo estilo de vida. Son, sin duda, situaciones muy heterogéneas y con las que AECOC está totalmente sensibilizada. Por ello, tal y como hemos venido reclamando desde el inicio de la crisis, es imprescindible que todas las medidas que se tomen vayan destinadas a garantizar la pervivencia y liquidez del mayor número posible de negocios, así como el mantenimiento del máximo número de puestos de trabajo. Con ese fin, medidas como los ERTE han sido y siguen siendo fundamentales, por lo que las asociaciones empresariales reclamamos que se prolonguen en el tiempo. Además, es evidente que los paquetes de ayuda puestos a disposición de los diferentes sectores han sido insuficientes, ya que la pandemia ha llevado al cierre a muchos restaurantes y comercios no alimentarios, así como de muchos de sus proveedores. Por esa razón, de cara al futuro, habría que intensificar las ayudas y evitar cualquier medida que desincentive el consumo o la contratación, como, por ejemplo, subidas de impuestos o una reforma laboral que reste flexibilidad al mercado de trabajo. En paralelo, es imprescindible una gestión adecuada de los Fondos Next Generation, que ofrecen una magnífica oportunidad para configurar un ecosistema empresarial más sostenible, digital y competitivo y que deben ser bien aprovechados. Estos fondos son una magnífica oportunidad para contribuir a la recuperación de los sectores que más han sufrido durante esta pandemia y también para impulsar un nuevo modelo de crecimiento más acorde a las demandas de nuestra sociedad y nuestro planeta. Además, desde AECOC, queremos incidir en que el tejido empresarial necesita un marco regulatorio armonizado, en el que las empresas que operan nacional o incluso internacionalmente no tengan que tomar medidas diferentes en cada territorio. Es importante resaltar que la falta de armonización tiene costes elevadísimos para las compañías y, por ello, es un freno a la competitividad empresarial y un lastre para nuestra economía. Desde AECOC queremos tender la mano al conjunto del tejido empresarial y también a las administraciones para construir juntos un modelo de crecimiento que nos permita avanzar eficazmente en la dirección que nos marcan los objetivos de desarrollo sostenible. Queremos no sólo formar parte sino incluso liderar ese proceso de cambio pero, para ello, necesitamos que las medidas que se tomen para reactivar la economía no sean ajenas a la visión y necesidades de las empresas. Las compañías del gran consumo tienen la capacidad y la voluntad de liderar la recuperación económica de nuestro país y, desde AECOC, vamos a seguir trabajando para ayudarlas a conseguirlo.

EVOLUCIÓN DEL SECTOR. PRINCIPALES CAMBIOS Y TENDENCIAS POR LA PANDEMIA.- El 2020 fue en sí mismo un reto, tanto para la sociedad como para todo el sector de la distribución. Con la pandemia, las personas nos volvimos a preocupar por los temas esenciales de la vida, como pueden ser la salud o la alimentación. Así, se puso de manifiesto el papel que desarrollamos en la sociedad las empresas de alimentación. Y todos los eslabones de la cadena trabajamos y cooperamos entre nosotros más que nunca. Los cambios en los hábitos de consumo de la población son constantes, pero en los últimos doce meses destacaremos especialmente dos, el incremento de la demanda del servicio de compra online y la mayor presencia de productos frescos en la cesta de la compra. Al respecto del primer cambio, triplicamos las ventas en Dia.es y ante esta nueva necesidad de nuestros clientes, nos comprometimos a mantener activo el servicio en todo momento. Este compromiso nos llevó a invertir mucho para mejorar la web técnicamente, ampliar las franjas de entrega horaria, convertir tiendas físicas en plataformas exclusivas para la preparación y el reparto de pedidos online y contratar más de 1.000 preparadores adicionales. Al mismo tiempo, establecimos alianzas con empresas de última milla como Glovo para llegar al mayor número de hogares en el menor tiempo posible. Gracias a todas estas medidas, durante el confinamiento llegamos a realizar más de un millón de entregas de pedidos a domicilio en España. Y sobre el segundo cambio, hemos tomado conciencia de la importancia de llevar una dieta variada y saludable y por tanto, productos como los frescos ahora ocupan un mayor presencia en la cesta de la compra de los consumidores. Además, también se ha experimentado un aumento de la venta de otros productos que antes solíamos reservar para consumir fuera de casa. «Nos encontramos en pleno proceso de transformación y esta transformación incluye entre sus principales ejes de actuación la renovación del surtido comercial» LA COMPAÑÍA EN ESTE CONTEXTO. HITOS EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES.- Si tuviésemos que definir en una palabra el funcionamiento de DIA durante la pandemia sería «flexibilidad», en todos los aspectos. Gracias al trabajo previo de todos los equipos, la capacidad de adaptación a la situación pandémica fue total. Logramos mantener todos nuestros servicios en activo y para ello, reforzamos nuestras operaciones, tiendas, logística y supply chain. Como es lógico, el incremento de la actividad estuvo acompañado del refuerzo de la plantilla. Durante el Estado de Alarma en DIA realizamos más de 6.000 contrataciones nuevas en España. Si dejamos a un lado la pandemia, el pasado año significó para DIA el avance en la hoja de ruta de nuestro plan de transformación. Hemos desarrollado un nuevo modelo operativo logístico, mejorado los procesos en tienda, renovado nuestra marca propia en imagen, calidad y surtido, reforzado nuestra propuesta online y un nuevo modelo de gestión de la franquicia más beneficioso para el franquiciado y, a largo plazo, para DIA. EJES PRINCIPALES DE CRECIMIENTO Y SU PAPEL EN LA COMPAÑÍA.- Para empezar, la transformación digital ha revolucionado el mercado español. Así, en DIA hemos incorporado la tecnología en el ADN de nuestro negocio, familiarizando a nuestros empleados con ella e incorporándola en todos nuestros procesos de tiendas, oficinas y almacenes para ganar en agilidad y eficacia. Ejemplo de ello es el servicio de compra online, del que ya hemos hablado anteriormente, o el recién implementado «Servicio Express» de entrega a domicilio en una hora. Por otro lado, un eje fundamental de crecimiento para el mercado español es el compromiso de la marca con el entorno, en definitiva, la sostenibilidad. En DIA entendemos la sostenibilidad como el único camino para asegurar la creación de valor para todos nuestros grupos de interés y para nuestra marca. La adopción de una actitud de escucha proactiva ante los retos sociales y medioambientales nos permite desarrollar, dentro de la organización, capacidades clave para asegurar la competitividad futura de la compañía. Así, la compañía ha desarrollado recientemente un Plan Estratégico de Sostenibilidad que persigue construir la comunidad DIA desde cada barrio, hacer accesible una alimentación de calidad para todos, establecer una relación transparente, de confianza y apoyo mutuo con proveedores y franquiciados y dar respuesta a los principales desafíos medioambientales del sector. EVOLUCIÓN DE LA MARCA DE DISTRIBUIDOR Y DESARROLLO DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- En DIA nos encontramos en pleno proceso de transformación y esta transformación incluye entre sus principales ejes de actuación la renovación del surtido comercial. Para ello estamos inmersos en un proceso de renovación de nuestra marca propia con el objetivo de ofrecer una «Nueva Calidad» de nuestros productos en aspectos tan importantes como la textura, el sabor y la cantidad de materia prima utilizada en cada referencia. Estamos trabajando en la mejora de la receta de un gran número de productos y además estamos incluyendo otros nuevos que responden a las necesidades de los clientes y tendencias del mercado. Siempre con el objetivo de lograr productos de altísima calidad a precios competitivos. «La franquicia forma parte del ADN de DIA, es una de las prioridades estratégicas en el plan de transformación de la compañía y nuestro principal formato de crecimiento» LA VENTA ONLINE EN GRAN CONSUMO Y EVOLUCIÓN DENTRO DE LA COMPAÑÍA.- En DIA siempre hemos apostado por la venta online. Nuestro servicio de compra online llega en España a más 500 poblaciones, con lo que tienen acceso a él 26 millones de personas. Como explicamos anteriormente, la pandemia triplicó las ventas de la tienda online Dia.es, pues se presentaba como la opción más segura de hacer la compra sin salir de casa. Por ello, en DIA nos comprometimos a mantener activo el servicio en todo momento implementando todas las acciones que fueron necesarias. Esta nueva necesidad se convirtió en un punto de inflexión donde los consumidores más reacios a comprar alimentos por internet probaron el servicio por primera vez y al mismo tiempo fue nuestra oportunidad para mostrar las ventajas de este servicio y ganarnos su confianza. Actualmente, la demanda del servicio de compra online es más elevada que antes de esta crisis, por lo que podemos afirmar que este hábito de compra llegó para quedarse. En cualquier caso, nosotros creemos en un cliente omnicanal, que haga su compra indistintamente en tienda física o en online. Clientes que, por ejemplo, combinen su compra grande mensual online con pequeñas compras semanales en tiendas físicas o con un servicio de compra online exprés si así lo necesitan. DESARROLLO DEL MODELO DE FRANQUICIA.- La franquicia forma parte del ADN de DIA, es una de las prioridades estratégicas en el plan de transformación de la compañía y nuestro principal formato de crecimiento, pues consideramos que es el mejor modelo operativo para gestionar el comercio de proximidad de DIA y cumplir con el propósito de estar cada día más cerca de nuestros clientes. Los franquiciados son para DIA socios fundamentales del negocio como referentes en sus comunidades. En estos momentos, DIA está abordando un ambicioso plan de expansión de 400 nuevas franquicias en España los próximos dos años. A través de este plan de crecimiento la compañía pretende crear más de 2.400 puestos de trabajo. Para garantizar el éxito de la franquicia, la compañía presentó en octubre del año pasado un nuevo modelo de gestión de la franquicia DIA que, en términos generales, favorece la rentabilidad y tesorería de nuestros franquiciados al permitir que paguen la mercancía cuando ya la han vendido, aporta un gran nivel de transparencia y una gestión más fácil de la tienda. Además, refuerza la formación de nuestros franquiciados y sus equipos y la comunicación entre el socio y la empresa. RETOS Y DEBILIDADES A LOS QUE SE ENFRENTA EL GRAN CONSUMO. NUEVAS PALANCAS ESENCIALES.- El mayor reto lo encontramos en el consumidor, cada vez más exigente y cuyos hábitos de compra cambian constantemente. Para responder a sus nuevas necesidades, debemos continuar desarrollando y mejorando nuestra propuesta de valor, anticiparnos a las circunstancias que vayan viniendo y adaptarnos a ellas con flexibilidad y agilidad. ‘GUERRA DE PRECIOS’ EN LA DISTRIBUCIÓN ESPAÑOLA Y CONSECUENCIAS.- DIA no ha entrado en ninguna guerra de precios. Continuamos con nuestra política comercial de ofrecer calidad a precios competitivos y mantenemos nuestras ofertas semanales, promociones y descuentos, especialmente dirigidos a los clientes del Club DIA. NUEVO ESCENARIO PARA EL RETAIL.- La pandemia ha puesto de relevancia el papel social que tenemos las empresas de alimentación así como la esencialidad del sector y ha reforzado la importancia del formato de proximidad, en definitiva, que tengamos acceso a los alimentos allá donde estemos. En este sentido, en DIA desde nuestras casi 3.000 tiendas en España hemos estado y estamos muy cerca de los barrios y en muchos de los pueblos de todas las provincias. De hecho, somos la cadena de distribución de alimentación que más tiendas tiene en la España despoblada. Esta capilaridad de nuestra red de tiendas nos ha ayudado a entender mejor y a reforzar nuestro propósito como empresa, que es estar cada día más cerca de la sociedad, de los consumidores y de sus necesidades de compra. CONCENTRACIÓN DEL SECTOR EN ESPAÑA Y MOVIMIENTOS.- El sector de la distribución alimentaria ha sido siempre muy competitivo. Concretamente en España tenemos menor concentración empresarial que en otros países de Europa, pues convergemos grandes, medianas y pequeñas empresas. De hecho, según los últimos datos recogidos por nuestra patronal, ASEDAS, las pequeñas empresas también crecieron en España el año pasado, concretamente 266 empresas con menos de 50 tiendas que han sumado más de 44.000 metros cuadrados de superficie comercial, aportando precisamente esta competitividad al sector y un equilibrio al modelo de distribución alimentaria. PREVISIONES 2021.- El 2021 es un año clave para la transformación de DIA. Seguiremos desarrollando nuestra hoja de ruta, en la que se encuentra la inversión continua en el despliegue de nuestro nuevo modelo de tienda, el modelo mejorado de franquicia, la mejora de todas las categorías de surtido y la transformación digital de la empresa.

Lidl continúa ampliando su red de tiendas en España e inaugurará durante el mes de agosto dos nuevos establecimientos en Andalucía y Comunidad Valenciana. La cadena de supermercados, que ha invertido más de 11 millones de euros en los dos proyectos, prosigue con su plan de expansión nacional. Estas aperturas han generado 36 nuevos puestos de trabajo. Lidl inauguró el pasado 5 de agosto una nueva tienda en Córdoba, concretamente en la calle Sta. María de Trassierra s/n. El nuevo punto de venta tendrá un horario comercial de lunes a sábado de 9:00h a 22:00h y ofrecerá más de 1.330 metros cuadrados de sala de ventas y 120 plazas de aparcamiento. La nueva tienda cuenta con el primer parking en cubierta hecho por la cadena en Andalucía y dos puntos de recarga para vehículos eléctricos. Con esta apertura la cadena en Córdoba cuenta ya con un total de 9 centros, que generan más de 1.300 empleos entre directos, indirectos e inducidos. El mismo día, Lidl también abrió las puertas de una nueva tienda en Villareal, ubicada en la calle Grecia nº3. El nuevo establecimiento ofrecerá a sus clientes más de 1.400 metros cuadrados de sala de ventas, más de 100 plazas de aparcamiento y un horario comercial comprendido entre las 9:00 y las 22:00 horas de lunes a sábado. Con esta apertura la cadena en la Comunidad Valenciana Lidl cuenta con más de 70 centros (9 de ellos en Castellón), que generan más de 1.520 empleos directos (de los que cerca de 150 corresponden a la provincia castellonense). Tras estas inauguraciones, ya son 21 tiendas las que Lidl ha puesto en marcha en lo que va de año, realizando una inversión de más de 127 millones de euros y generando, entre los veintiún proyectos, más de 365 nuevos puestos de trabajo.

El consumidor acude a su tienda de preferencia, puede que con una lista de la compra ya predefinida o bien con algunas ideas de lo que puede querer comprar. Entra con su carrito o con una cesta que recoge en la entrada y se dispone a recorrer los pasillos del supermercado en busca de lo que ha pensado comprar. En otro lugar, en las oficinas de una marca de gran consumo, directivos, consultores y analistas preparan sus estrategias para distribuir su producto, implantarlo en el mayor número de puntos de venta posible y hacer publicidad para que los consumidores, cuando acudan a la tienda, reconozcan su producto y decidan comprarlo en la dura batalla que se produce en el lineal. Pero las cosas no suelen ser así de fáciles. Ni para la tienda vender, ni para la marca de gran consumo situar bien el producto y finalmente para el consumidor, no es fácil muchas veces tomar una decisión de compra con tantos productos indiferenciados. «Si en gestión empresarial siempre decimos que aquello que no se mide no se puede mejorar, en gran consumo podemos afirmar que si no se visita el punto de venta, no se controla y lo que no se controla, nunca mejora» Llegar al consumidor en el punto de venta es crucial hoy en día. Tengamos en cuenta los decisivos datos que nos proporciona Kantar: por un lado, sabemos que un 67% de los consumidores decide su compra en el lineal, mientras que por otro lado sabemos que la frecuencia de visita al punto de venta ha descendido en un 2,7%, pero al mismo tiempo se gasta un 15% más en cada visita. En resumen, podemos afirmar que los responsables de compra en el hogar van menos veces al punto de venta, pero cuando lo hacen deciden allí mismo su compra en la mayoría de las veces y además lo hacen gastando claramente más que hace un tiempo. Con este panorama es imprescindible y necesario que las marcas de gran consumo asuman un papel proactivo para reivindicarse en el lineal y conseguir ser la opción preferente, ya que no basta con estar en el lineal, sino que además hay que estar de forma cualitativa y en una permanente llamada a la acción que permita estar bien posicionados para que el consumidor nos elija. ¿De qué depende la correcta implantación de un producto de gran consumo para convertirse en la opción ganadora? Sin en absoluto menospreciar el esfuerzo que las marcas realizan en comunicación, la realidad de este negocio está sobre el terreno y es un tanto arriesgado dejar toda la responsabilidad de la gestión del lineal en el canal de distribución. Arriesgado porque la experiencia nos dice que cada punto de venta tiene sus profundas peculiaridades, y en un contexto en el que el personal de la tienda es cada vez más polivalente y donde los gerentes y responsables han de apagar muchos fuegos simultáneos con recursos muy limitados, las marcas de gran consumo han de pisar el espacio de venta, ya sea de forma directa o con un partner de merchandising, y trabajar de forma conjunta para que la marca esté siempre bien representada, sin roturas de stock, en un lineal limpio, lleno y ordenado, en el que las promociones y activaciones especiales se trabajan de la forma adecuada… En definitiva con el objetivo de conseguir que el posicionamiento del producto sea perfecto para tener mayores posibilidades de venta. La marca de gran consumo ha de entrar en la tienda, conocerla, trabajarla y dominarla para, primero, poder negociar bien su implantación en el punto de venta, y después realizar dicha implantación de manera óptima. Pero entrar en la tienda no es accesible para todos, tanto de forma cuantitativa como cualitativa, ya que no es suficiente con visitar 500 o 1.000 puntos de venta cuando la realidad es que son 10.000 las tiendas activables y donde una marca de gran consumo se la juega. Conocer el lineal y aumentar los facings en el mismo las posibilidades de multi-implantación y cross selling, gestionar bien la tecnología que permite impulsar las ventas, reducir las roturas de stock, buscar espacios promocionales con el mayor tráfico en tienda, dominar el potencial de cabeceras y puntos calientes y tener los argumentos ganadores para negociar bien esos espacios… Estas son las tareas imprescindibles de la marca de gran consumo que quiera ser una opción ganadora en nuestro tiempo. Vivimos momentos en los que el exceso de productos por categoría es evidente y no hay espacio en el lineal para todos. Mis reflexiones finales para las marcas de gran consumo serían: ¿qué vas a hacer para destacar en ese punto de venta donde se toma la decisión de compra?, ¿cómo garantizarás que tu posicionamiento e implantación son los adecuados?, ¿qué impacto deseas tener en el consumidor que visita el lineal?, ¿qué imagen ofrece el producto en todo momento?, ¿hasta qué nivel ofreces una imagen coherente y consistente en el lineal que te permita vender? En definitiva, si en gestión empresarial siempre decimos que aquello que no se mide no se puede mejorar, en gran consumo podemos afirmar que si no se visita el punto de venta, no se controla y lo que no se controla, nunca mejora. Es el momento de destacar en el lineal, hoy más que nunca, y para ello contar con el expertise de un partner especializado es muy relevante para la optimización de la marca de gran consumo en el lineal.